（规模）

从300到500亿

而要想从 100 亿跨越到 300 亿这个门槛时；这个时候专业需要就成为核心了，即企业是不是具备 100 亿状态的可复制性，你的产品线的可复制性，你的管控模式的可复制性，你的营销手法的可复制性等等，这就是个以复制为核心的阶段。反过来，这其实也就是要求我们在前一个跨越 100 亿阶段时，企业在专注在做规模的同时是否也在注意产品标准化等专业的积累。从目前的基本面来看，我看好旭辉集团、阳光城集团、保利置业、华夏幸福等等这些企业这两年内的 300 亿之旅！

发展核心

图表1：房企不同发展阶段跨越的核心要素

1000亿以上

价值观型模式

和大家也谈谈，从零到千亿，房企发展核心是如何转变的。简单的说吧，根据统计局数据国内房企八万家，这里面有不是房企的项目公司，如果根据经验数据平均一家开发商五个项目公司，那也得上万家房企。不同房企的规模从几个亿到千亿不等，发展模式和路径也千差万别。很多朋友并不完全理解不同规模或是不同阶段房企都需要些什么核心能力？在此， 我简单谈谈我的理解，我根据自己的总结画了一张表（用图可能更美，不过可能不方便编辑）。

专业型模式

机会型模式

企业发展阶段

从500到1000亿

从30到100亿

至于跨越到 1000 亿以上；目前看下来前六名的企业要么已经实现要么也只是时间问题，万科、绿地、保利、中海、恒大、万达等等，此时我理解支撑企业继续前行的是个很虚（实际不虚）的东西：价值观！企业的价值观有双重内涵：对内表现为文化，对外表现为品牌，此时如果内部管控文化出问题，则人员的精神状态和企业发展势头必出大问题，而此时如果企业外部品牌受伤的话，要想修复代价也将无比沉重！具体不举例，负面的例子太多啦！

（来源：亿翰智库）

从100到300亿

目前准备从 500 亿跨越到 1000 亿的群体；属于比较热闹的几家，碧桂园、世茂、华润等等，从企业存货量、人才储备、战略调整等等来看貌似这只是个时间问题，从我个人的理解来看，这个阶段按道理企业区域架构、人才、产品等等一系列专业要素都不会弱，此时企业经营应该是个财务游戏，换而言之，企业规模大了项目多了，即使一城一地之失也能出不了太大问题，最重要的是打通融资渠道，做好整体运营平衡，确保现金流连贯，利润也许不是最重要，稳健与平衡才是核心。

管控型模式

再进一步，要想从 300 亿跨越到 500 亿的话；此时简单而言就是如何构建几个 100 亿级的大区，2010 年见保利地产宋总的时候她当时就表示要从 3 个 100 亿的大区发展到 6 个。我认为管控是核心，也就是说从原先很可能的二级结构转换为三级结构即集团、区域、城市。管控半径的扩大，极大的考验企业集团与区域之间的平衡能力，此时集团管理模式转变能力、各大区域老总的个人管理能力和意识的强弱起主导作用。目前在这个区间有招地、融创、龙湖、金地、富力、雅居乐等等诸多企业，其中不少都是二级结构制，也许会是我们所理解的区域更为合理，也许是企业自身特性决定二级结构更为适应，不管如何，管控能力的强化以致企业规模提升但不失控才是核心，我们持续观察中。

财务型模式

当企业在 100 亿以下时；我个人认为这家企业要向跨越到 100 亿更多的是机会主义，即把握好每个项目，这个时候盘子小，每个项目都输不起，一旦机会来了，很可能一夜间就能够实现 100 亿跨越（当然你得至少有 30 亿的底子，从零起步那是天方夜谭），比如说 2009年-2010 年的星河湾地产，货币量超发，经济上行的背景下，上海和太原两三个项目干到 100亿，2012 年度旭辉集团、路劲地产和卓越地产都是从前一年的 50 多亿直接跨入 100 亿的大门。此时，抓住每个机会、发展好每个项目是企业核心。

我来给大家解释一下，注意啊，我谈核心要素不是说其他都不重要啊！