“这些都是长寿的行业。文化旅游就是个典型。一个故宫600多年,一个长城千年以上。我开玩笑,文化和旅游资源被占领上,至少几百年,好比,现在故宫长城是哪个企业自己的,你还愁吗?”已经在这些长寿行业拿到一大把大牌的王健林,在一次分享会上如此信心满满地说道。

　　对这些行业,无论是自己从零开始做的,还是买来的。王健林都坚持将其与万达在资金之外的核心优势,如品牌、经验和能力等结合,做出万达自己的特色和本事。

　　除了喊话干过迪士尼的旅游,已经是全球霸主还要软硬通吃的院线运营,以及只做产业高端的体育产业,包括大家对万达可能还相对陌生的互联网金融(万达叫网络金融),王健林也是连名字都要跟别人叫得不一样。

　　万达把网络金融建基在自己正努力打造的,旨在成为全球最大商业O2O平台的万达互联网系统“飞凡”之上,并且提出一个要颠覆传统信贷模式的目标。

　　王健林说,全球银行的贷款基本是两种模式,要么抵押,要么授信。万达打造了拥有自主知识产权的云收款系统,可以在线上掌握所有商家的现金流端口。依靠这个大数据,他们可以对商家进行信用评估,然后彻底改变信贷模式:无需抵押就可以贷款。

　　如今,“飞凡”除覆盖万达所有商户,还变成一个开放的平台,吸引了诸多其他商业中心和商家加盟,并计划未来几年覆盖7-8亿消费人群和200万个商户。王建林甚至放言:

　　“公司内部已形成共识,万达未来价值最大的板块是飞凡,因为全世界没有任何一个组织可以做到拥有7-8亿消费人群和200万个商户的数据。”

　　与时竞跑的撤退

　　万达官网上,集团简介的第一句话是:“万达集团创立于1988年,形成商业、文化、金融三大产业集团,2015年资产6340亿元,收入2901亿元。”地产,这个曾经的万达招牌,至今贴在万达身上的大标签,已经没有了位置。

　　与之对应的是,2016年年初,王健林在部署万达当年的工作目标时,主动将外界认为原本可以实现2000亿营收的房地产营收下调了640亿,由1640亿减到1000亿,一笔砍掉40%,差一点就残酷到自我腰斩!从也因此将集团预算收入下调了12%,自己给自己来了个前所未有的负增长。

　　地产二字渐行渐远,地产收入大幅调低的背后,是王健林领着万达继续在从房地产行业大撤退,在其他产业大进攻,是吃了秤砣铁了心地,不靠“不靠谱”的房地产,而靠其他可持续产业成就他的:国际万达,百年的企业。

　　早在2015年,甚至更早前,王健林就公开讲话:万达要将来自房地产类的收入降到30%以内,要更彻底的转型,要不再是一个地产企业。虽然,他一直说,自己并不是特别不看好房地产,而只是为万达长远需要才这么做,但其对房地产绝不恋战的决心一直溢于言表。

　　为了实现目标,2015年,15年前从住宅地产大撤退,向商业地产大转移的王健林,依靠万达最近10来年在长寿行业的大布局做支撑,果断地将减法做到了赖以登顶世界的商业地产之上,也开始了最力度的地产大撤离。

　　但他减的不是继续运营商业地产的规模、速度,相反,他还要更大,更快地运营商业地产,他减的是做商业地产的投入和风险,当然也包括买房子挣钱的回报。

　　期间,万达提出,要在3到5年内把“地产”去掉,变成商业发展公司或者商业服务公司,其策略是,要从之前自己盖商业地产经营商业地产,彻底转向只经营商业地产,这也就是万达已在大举推动的商业地产轻资产化模式。

　　什么是轻资产?王健林的解释干脆又直接:就是用别人的钱。这主要通过两个办法来推动。第一种是机构直投,机构直接跟万达签约,把钱交给万达来盖商业地产。盖完后,机构当业主,万达来经营并且“分30%的租金。”

　　今年1月14日,万达商业已经成功干出了第一个这样的大买卖。当天,公司与与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司达成一致,由这四家机构出资240亿元人民币,建设约20座万达广场,盖完后由万达来经营。

　　除了拿大钱来为万达商业地产减重,王健林对小钱也不放过,这就是第二种轻资产办法——众筹。万达曾推出一个“稳赚1号”项目,融资50亿盖万达广场。项目推出后,很快就把份额卖光,还搞出个50亿众筹遭秒杀的记录。

　　为彻底去地产化,王健林还让万达把计划2017年后开业的重资产项目全部转让。他说:“这意味着我们会丢掉一部分开发利润,也得不到资产增值的好处。但我们痛下决心,该舍弃就舍弃,不要开发利润,也不要资产增值。”

　　通过最大限度的减重,王健林让万达在商业地产运营上的品牌、资源和能力得到最大的释放,也让万达在商业领域得以更快速的发展。

　　因为过去自己盖广场,要通过买房子来支持扩张,说到底还是一个要短期回报支持的模式,这种办法一到小城市就做不转,因为房价支持不了快速收回成本,即使玩得转,自己的钱也是有限的,摊子铺太大太快就可能周转不灵。

　　现在这一转变,不要开发利润,只求商业租金。虽然少掉自卖房子的利润,但也省掉盖房子需要房价支持的负担,进而可以从长计议,将万达广场扩展到所有能够为其租金提供支撑的地方。至于丢掉的开发利润和增值,王健林自有他的算盘。“我替别人管理,三个30%就是90%了,同时我还没有什么风险,并且更持续。”

　　因为这个模式的转变,在商业地产上投入越来越少的万达,却比过去自己单干还要跑得快,快得多。这也让王健林有底气挑战新目标:五年之内要把中国的地级市和主要县城扫一圈,尽快屏蔽竞争者。

　　“一个四五十万人口的城市,万达建在中心,别人就算有胆量去,那肯定也会活得极其艰难的。”他说。

　　越来越多的万达广场雨后春笋般地冒出来,王健林却说自己要去地产化,这看似矛盾的存在逻辑也就在这里。

　　一心要把万达打造成世界知名品牌的王健林,一直希望通过品牌输出就能获得持续发展与利润。商业地产轻资产,让他的这个小目标,在最擅长的领域,算是得以实现了。