中航地产石正林：提高精细化管理水平 实行专业资源的相对集中管控

　　为了使大家对未来地产业务的整合以及“十二五”的业务状况有更清楚、更准确的认识，董事长石正林重点介绍了相关战略规划。

　　针对“十二五”的发展目标，公司将采用“聚焦”的竞争战略。“聚焦”的关键举措包括：聚焦投融资能力提升、聚焦人力资源建设、聚焦品牌、聚焦资本通道的建设、聚焦市场开发能力的培育。

　　在产品聚焦方面，是指以城市综合体为旗舰产品。集中力量在此类产品上形成行业领先的开发运营能力。

　　在区域聚焦方面，是以城市发展潜力及航空工业所在场所的优势为双重标准，选择核心二三线城市，集中力量重点发展。未来将在东北、华北、中部、西南、西北、长三角、珠闽三角完成重点的城市布局，实现全国性的规划布局。

　　石正林强调，不管大家身处哪个岗位，都应将个人的发展与公司的发展结合起来，随着未来发展平台的扩大，发展空间的扩大，我们需要思考的是如何将自身融入到这个广阔的平台中，将自身的能力不断提升不断发展。有道是“有为才有位”，现阶段最重要的是立足于自己，把目前的工作做好，使自身的能力、素质得到提高，为未来的发展做好充分的准备。

　　从去年6月整合开始，公司一直围绕着管控模式进行各方面的探索与调整，对大家的工作也许造成了一些影响与不便，为此，石正林特别从以下三个方面进行说明与分析：

　　管控模式的确立，其核心在于建立专业化运作机制以保证项目开发的成功，最终实现公司的战略目标。随着公司的发展，项目开发的规模、公司各团队的专业能力、人力资源配置等都会发生变化，公司整体的专业化运作水平和管理水平也随之发生变化，管控模式应在保持稳定的基础上作适应性调整。这些调整是必须的也是必然的。

　　行业标杆企业也是经历了同样的发展过程。2006年以前，万科也是用集团管控的方式，对下属公司深度操作。2006年之后，随着规模的增长，万科对下属公司转向战略管控与技术支持，形成战略总部、专业区域与执行一线三个层次的管控。目前，中航地产和万科的一个区域公司规模相当，项目数量甚至更少。

　　从目前的情况来看，我们仍处于过渡期，逐步由单一区域的少数项目，过渡到多区域的多项目，这就需要我们的专业能力快速积累和大幅提升，而现状是我们的人力资源结构不尽合理、专业人才比例低、后备人才培养机制尚不成熟。相比一线公司，我们处于刚刚起步的阶段，既要保证产品开发的成功，又要逐步提高精细化管理水平，现阶段实行专业资源的相对集中管控，是一个必然的选择。

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