“阿里巴巴一直想做三个事，B2B、B2C/C2C和招商加盟。它在网站上开了个频道叫‘代理加盟’，是为想做实体店的客户服务的，但阿里没法帮它们做成实体店，今天，通路快建做成了。”

    “我一直说通路快建是一个数据公司。”达晨创投总裁肖冰说。 2012年，达晨创投向通路快建注资7000万元。 在达晨创投A轮进入的企业中，通路快建可能是估值最高的一家。

    事实上，尽管有“模块”、IT，通路快建做的仍旧是“苦活儿”，信息的积累、挖掘和变现需要强大的人力。类似的事，阿里巴巴、百度曾经干过，现在的O2O公司也在干。利用互联网技术把“苦活儿”体系化，是真正的壁垒。

    一年3000场线下招商会带来营业收入暴增的同时，通路快建也招致了一些麻烦。跟随者对网站页面的肆意抄袭；冒名者打着通路旗号对慕名而来的客户做了不符其实的生意，引来投诉和网络恶评；甚至通路自己的客户对于“通路的日益扩张导致服务团队人员的更替”、“快速加盟的经销商实力跟不上企业的趟儿”也颇有微词。这些都是通路快建需要不断处理的。

    在一个“超万亿”的市场里，这些麻烦的危害不会很快显现。但林翰或许应该更加积极地思考：如何将这个有巨大需求的生意做得更为精细。

林翰：创业有方法

    渠道建设对于快速成长的中小企业是永远的痛，中国没有一个平台能很好地对接数千万家中小企业和上亿的经销商群体。很多企业还是通过展会、电视、报纸、杂志做营销，投入和产出不成比例。

    2009年，我说我们能不能依托互联网建立一个信息发布和沟通的平台？我们的策略是，先吸引想代理产品的投资者，当帮企业客户招到代理商后再收取一次性的佣金。怎么让投资者关注我们的平台？我说我们要打造成中国最诚信的平台。由于企业和经销商之间的信息不对称，很多招商网站就是一个广告平台。让一些根本没什么资质的客户发布平台，靠套取经销商的钱来走捷径。这时要非常清醒，通路快建不做帮企业骗经销商钱的短平快项目。

    这个价值观树立起来后，通路快建需要做的是创造真正保护投资者的系统。坚持下来，通路快建会等到云开日出。我们告诉代理商，如果企业欺诈你，通路快建可以先行赔付。这些项目都经过我们的验证——2013年，找我们合作的企业接近4万家，我们只选了不到1%。

    原来的招商合作是专业团队入驻企业，企业承担团队工资，招商成功后再与团队分成。这没法规模化。每个企业的规模、老板素质、行业大小、产品结构等都不同，所以招商团队在一两年内只能干好一个企业。想服务多少个企业就得有多少个强人，而且这些强人很容易被企业挖走。业界没有人看好外包招商，我们也知道会面临天大的考验。

    招商行为要实现量产，首先需要把企业的个性问题共性化，意味着要提炼标准化模块。通路快建的创始团队几乎都是线下的营销高手，我要做的是缩减前端员工的功能，让他就干一件事。我们要把强人的能力沉淀成方法论，把它变成剑谱，让普通员工可以拿去用。

    通路快建如何做商业评估和项目选择？

    我上次在黑马营讲过，一个项目的好与坏先看两个标准，第一个是它有没有商业价值，第二个是它跟我合作的意愿。评估商业价值的核心标准是9个字，第一是可赢利。这个项目能不能赚钱？第二是可复制。如果投资者代理的这个项目没有标准化模板，那企业招来商也没用。第三是规模化。如果企业就搞一个地区让我招商，那我分摊不了成本，所以我们不给商业地产、园区等招商。

    我们是按照投资的逻辑来判断一个招商项目最终能否赢利，这样就简单了。在我这里，不管你是什么类型的项目，按投资的基本点来看就这几个要求。第一，投资者要投多少钱？第二，投资者风险有多大？第三，投资者的回报有多少？第四，投资周期有多长？第五，投资者能不能做好？

    创业之初，基本上是靠我们几个人来评审项目。公司规模大了以后，我们成立了项目评审委员会，有一套很多指标的表格来评估项目。这些人不是在尽义务，因为项目的盈亏是和他们的奖金、提成挂钩的。所以委员会比较梗，基本上按照规则来。

    项目评审委员觉得项目可以做，那员工就可以去谈商务条款了。如果项目有缺陷，通路快建会围绕着好项目的标准去掉它的不良资产，让最好的资产具有商业价值，然后再进入招商中心。当然，项目得有好的基因才可以重新打扮包装。一个项目走完评审流程少则三五天，多则半个月，没有质量的项目会稍微慢一点。