虽然近年来新开业的购物中心，其餐饮业的比重得到加强，但休闲业态的比例却仍旧很低。这一方面基于休闲业态租金承受能力低，该行业还没能适应购物中心；另一方面由于购物中心经营者还没有意识到如何突出自身特色，商户组合雷同，都是以百货+超市+电影院等作为主力店。

　    由于主力商店已经是市场的强势品牌，在多年的运营实践中已经形成了自己的标准化管理体系，它们也并没有把自己当成购物中心的一份子来经营。因此，国内大多数主力店基本呈现出一种与购物中心完全没有关系的经营个体的业态。

　　对于购物中心主力店的选择，由于每个购物中心内外部环境不同及项目自身条件不一，在以上各种业态的主力店选择上也会有所不同。但随着国内购物中心如火如荼的发展，购物中心业态发展多元化、主题化、休闲化的趋势将成为主流。

　　主力店的选择本身就是项目市场定位的直接表现，不同的主力店代表着完全不同的项目定位。因此，在引进主力店前，首先必须要明确购物中心的定位主题，根据该定位确定需要什么类型和档次的主力店来支撑，是否需要组合几家主力店满足一站式消费，以及该主力店的客流是否能被其他店铺共享。

　　选择主力店先看定位

　   近年来，次主力店在购物中心中的地位越来越高，一方面是因为次主力店自身的迅速发展，另一方面也在于它们给运营商带来了实实在在的利益。次主力店在聚客能力、租金贡献、时尚度等方面的优势尤其突出。例如，位于北京王府井大街的北京APM，美国时尚品牌Forever21开业的火爆场景，让业界感到没有传统意义上的百货主力店依然可以吸引全城消费者。

　　休闲业态避免同质化

　　鉴于购物中心的同质化趋势愈来愈严重，在有条件的购物中心完全可尝试将餐饮或生活配套业态的特色店培养或打造成主力店，比如，选择数十家以餐饮店集群作为主力店的购物中心，从而避免以百货+大卖场为主力店的传统模式。此外，也可以突出家庭娱乐业态与商务娱乐业态的主力店，比如，万达神采飞扬电玩每天可以吸引5000至8000人光顾，这对购物中心客流来说贡献巨大，完全堪比主力店。同样以万达购物中心为例，万达影城，神采飞扬电玩、大歌星KTV这3个娱乐的主力店，曾一度在万达内部被称为万达“三剑客”，几乎每一个万达广场里都有它们的规划店面。因此，真正的购物中心不仅仅是单一的“购物”中心，而应该是“餐饮中心”、“休闲娱乐中心”等能提供多重享受和消费的体验平台，以适应不同消费者的需要。

　　国家统计局数据显示，随着城市化进程加速，三四线城市人口规模不断扩大，三四线城市规模增长，人均GDP、固定资产投资规模增长迅速并大幅超过一线城市的增速。人均年末存款余额和人均可支配收入同比增速都在7%以上，居民收入大幅增长，人均消费支出同比增速均在10%以上，社会消费品零售总额增长势头强劲，三四线城市的居民消费水平和可支配收入都处于上升通道。

　　因此，购物中心次主力店的经营能力大多已超过主力店。以北京为例，今年新开业的购物中心项目中，只有极少数项目引入了主力百货店，大多数购物中心均以面积小、品类较齐全的次主力店取而代之，如H&M、ZARA、优衣库等快时尚品牌店，苏宁、国美、顺电等3C卖场。

　　此外，要特别注意的是，在选择与引进主力店的过程中，如果利益过多倾向于主力店，项目的其他部分不能受益于主力店，主力店的作用就丧失了，项目失败的风险也将大大提高，并且最终可能殃及主力店自身。而利益若过多倾向于购物中心运营商，对主力店的经营又不利，最终也会导致主力店经营艰难，从而伤及项目自身。

　　不同的主力店对物业设施都有着不同的软硬件要求，如荷载、高度、卸货、进深、面宽等。比如：建材超市要求荷载4吨，普通超市和书店为1吨，普通百货荷载为500公斤；物业层方面，生活超市层高5米、仓储超市一般为9米，电影院则会要求为10米。因此，只有先认真测评项目的定位和物业条件是否与选择的主力店匹配，以及进行技术对接，才能成功引进购物中心所需要的主力店。

　　一二线城市的购物中心经过数年运营后，已经逐渐步入商圈成熟期。与高速发展期不同的是，成熟期的购物中心对租期长、租金低的百货店整租模式开始排斥，而更青睐租期较短、调整起来相对灵活的次主力店。

　　培育期应选大卖场为核心