值得一提的是三四线城市核心商圈的百货主力店市场潜力巨大，购物中心在后期运营时再加强时尚业态的引进可逐年提升经营档次，从而打造当地惟一的汇集生活、休闲、餐饮、娱乐、购物于一体的一站式家庭娱乐型生活广场，成为城市商业的新地标。

　　另外，次主力店对物业的要求相对较低，只要有适合的位置和面积加上适当的人流即可。在经营能力上，次主力店各有特色，在营业时间、管理成本、经营灵活性等方面比主力店更有优势。不完全依赖主力店的带动就可以获得盈利，其利润率一般也比主力店高。

　　三四线优选“生活配套”

　　在租金贡献方面，主力店租金低、租期长，而次主力店能给购物中心带来租金回报远高于主力店。按业内惯例，主力店占有购物中心70%的面积，却只能贡献30%的租金;而次主力店却刚好与之相反，占有购物中心30%的面积，却可贡献70%的租金。

　　由于白云万达广场处于广州新区的一个新兴商圈，因此，其在选择主力店时非常重视对与生活配套和餐饮娱乐业态主力店的选择。而白云万达广场开业后，发现可以支持其成功的并不是万达百货等零售业态主力店，而是餐饮、娱乐业态的主力店。

　　根据购物中心产业资讯中心统计，在会员单位的主力店商家组合中，主要以单一的超市或百货或家居或电器卖场形式为主，专卖店为辅的结构占比1/3。而在主力店品牌构成方面，18个百货品牌、23个超市品牌的占有率中均高达到50%左右，即购物中心的主力店重复度较高，大多数购物中心同质化程度较高。

　　与一二线城市相比，我国三四线城市数量庞大，但商业发展程度较低，很多商业街多为历史沿革自发形成，缺少城市人文或系统科学的规划，商业形态比较初级、原始业态、业种杂乱零散，商业以传统超市、百货为主，消费群体对国际知名名牌不太重视，消费结构多以生活相关的支出占比较大。

　　一二线城市青睐次主力店

　　以广州白云新区万达广场为例，其主力店共有8家，分别为万达百货、万达影城、沃尔玛、国美电器、大歌星KTV、大玩家超乐场、奇乐儿儿童乐园、大椰丰饭(万达把经营面积逾3000平米以上的店称之为主力店)。

　　 据有关资料统计，我国40多个大中城市每年新增购物中心（）数量约100家。如此众多的购物中心投入市场，但品牌主力店的数量却很有限，因此，不少商业地产购物中心项目不惜牺牲自身利益，甚至牺牲其他中小店铺的利益，来换取主力店进驻，将最好的黄金位置“无私奉献”给了这些主力店，这也为购物中心后期“去主力店化”埋下了隐患。

　　作为购物中心最主要的承租商，主力店与开发商项目运营的矛盾越来越突出。购物中心的开发商或运营商究竟该如何科学地选择符合自身差异化定位与经营特色的主力店，便愈加引人关注。

　　因此，根据定位正确选择主力店，对项目客流的吸引、对项目的发展和项目安全性的保障均起到了有力的支撑。同时，借由主力店吸引来的人流量实现客流共享的中小型店铺，也可为购物中心提供较好的收益。通过对主力店的选择，大小商家组合成一个统一的具有强大聚客能力的整体，在内部形成良性竞争，让客流在购物中心内循环流动，最大限度地满足客户的消费欲望，从而带动整个购物中心的互惠共荣。

　　未来，国内购物中心的经营者们将面临诸多挑战，而国内购物中心的主力店业态现也正在处于轰轰烈烈的变革期，究竟要选择什么类型的创新业态作为主力店，值得购物中心的经营者们认真思考、总结，从而为国内购物中心主力店组合寻找到一个富有特色的盈利模式。

　　选择主力店要注意项目所处的城市、区域、地区的市场因素，例如百货商店不适合定位于社区型购物中心的主力店，而区域性的购物中心一般应选择大卖场、百货店为主力店；一二线城市成熟商圈中的购物中心多以年轻时尚或高档精品的主题来选择主力店的定位，而城市新兴商圈或郊区中的购物中心项目则多以家庭娱乐、和生活 配套的主题来选择主力店的定位。

　　处于市场培育期或新兴商圈的购物中心，以一个10万平方米的购物中心为例，通常要选择2至4家主力店，主力店一般为大卖场、百货和与生活相配套的主力店(餐 饮、娱乐业态)等。在购物中心培育期应选择集客能力强的大卖场作为核心主力店，尤其要重视餐饮、家庭娱乐业态的主力店。

　　基于三四线城市的商业环境及人口消费特点，购物中心在选择主力店时，应结合三四线城市当地的消费特点，要特别重视优先选择生活配套主力店与家庭娱乐主力店的引进，通过最基本的生活业态如餐饮、美容SPA、儿童业态，家庭娱乐如院线等来引领城市的消费潮流。