“早年，条件放开，中建八大局和众多设计院手里都有房地产项目，挂靠在中建地产，”在中海地产服务21年后离开的高管张睿（化名）对时代周报记者介绍说，这些地产属于八大局等自己管理与开发，不成规模，比较零星，所以没有划进日后的重组范围。

两大平台间地产业务分肥、互搏、同业竞争的状况正日渐明显。2009年底，中建地产以楼板价3.25万元/平方米抢下了上海新江湾城地王，开发高端楼盘。2010年，中国海外发展收购光大地产并更名为“中海宏洋”，布局三、四线城市。

“中海地产与中建地产合并的说法，在2010年起传得热火朝天，”张睿对时代周报记者回忆说，“整合，意味着利益格局的重新划分和人事调整。由于中海地产长期跟中建系总部叫板，这也导致总部领导积怨已久，一肚子意见，准备收编中海地产。”

“那会，总部领导回来给中海地产高管开会，态度都是对中海没有认同感，”张睿对时代周报记者说，除了使劲表扬中建地产外，该领导都是让中海地产要学会感恩，要感谢总公司的政策给了中海地产独立发展的机会。

2013年8月6日，这场无例可循的重组大幕正式拉开。中国建筑公告称，拟将旗下中建股份房地产事业部、中建地产及中建国际的房地产业务注入中海地产。并且，在完成整合前，这部分资产由中海地产托管。

同一天，陈谊身份变了，他的新抬头是中国海外发展执行董事兼总裁。陈谊是有23年资格的老中建人，历任中建系中建建筑、中建国际和中建地产的一把手。2015年6月底，陈谊带来的400多亿港元“见面礼”全部完成注入中海地产的法律程序。

“很多人认为，与中建地产合并，中海地产如虎添翼，其实并不是这样。也有很多人说，合并中建地产后，中海地产很快就能超越万科达到第一，但这个猜测并不现实，”程凯对时代周报记者说，许多媒体和外界行业观察人员对这件事看得不透，中建地产并过来400多亿港元（338亿元人民币）的资产，只占中海地产总资产的10%不到（2014年，其总资产规模达3509亿港元），没有任何意义，而且资产质量不高。中海地产并没有捡大便宜，不要这部分资产，也能达到2015年的1806.32亿港元（约1525亿元）的销售规模和绝对第一的利润总额位置。

血缘关系并未让中海地产和中建地产产生认同感。“两家公司在薪酬、管控和文化体系上，差别都很大，”中海地产原某分公司总经理钱磊对时代周报记者说，“中建地产做开发不接地气，总部官僚作风强，每年几十亿元的销售额，几个点的毛利率，实力明显和中海地产不对等。”

来自中海内部的对抗强而有力。合并之初，中海地产方面就有个口号，中建地产人员全部降级使用，待遇跟着级别走，愿意来则来，不愿意就请走人。

在时代周报记者采访的多位中海地产前任、现任高管眼里，大家都没有否认一种猜测，“这是架空陈谊的一个举措。”据称，陈谊是易军一路提拔起来，在总公司呼声很高。

“郝偏感性，思维很跳跃，开会时很少条理性一条一条说事情，”程凯对时代周报记者说，郝也是强硬派，讲话直接犀利，嬉笑怒骂都来，他最擅长用人和排兵布阵，需要绝对掌控。当然，在央企，人事最重要，中海地产也最讲人事。由于做派鲜明，喜欢郝和不喜欢郝的人都很分明，喜欢他的人，欣赏他的大方，“孙文杰在任时候，提倡大家无私奉献，大家过得很清苦。孔和郝来了以后，大家收入、待遇发生了翻天覆地的变化。”

“陈来中海地产之后，局面并没有想象中那么紧张，他带来的人并不多。本来以为中建地产会陆续会有人来，但最后也没有，”张睿对时代周报记者说，陈谊在中海地产唯一分管的领域是海外地产业务——但这项业务仅有美国纽约一个商住混合项目。他最初是通过中海的投资拓展部管理美国公司，但投资拓展部在2015年年底被郝建民裁撤掉。

接下来的事，大家都看到了。2016年1月19日，陈谊留下一封《重回起点再出发》的离职感言，转身离开。

三权分立岿然不动

“忠义二责已了，”陈谊对于这次地产重组所有想说的话，似乎都凝聚在这六个字里。到本月（1月），因历史原因负责总公司代建项目的最后几十名中建地产员工最终并入中海地产体系。

这项史无前例的重组，在两年多时间里完成人、财的梳理。时代周报记者曾试图采访陈谊，但未获得其回复。

“陈谊上不了位，没什么主导权，就走了，”跟随陈谊进入中海地产的老中建人耿鑫（化名）对时代周报记者说，中海地产内部没有提出一个海外事业的具体目标，两拨人互相盯着。

两年前，郝建民发起中海地产内部大变革时，还没有人敢把赌注押在如今的“赢面”上。2014年1月1日，中海地产成立战略管控委员会，并设专业地产、营销、工程三条线，由总部垂直管理。主任是郝建民，实际负责人是副总裁林晓峰，财务出身。

林晓峰更像一个巨大的甲方，给三条线直接定任务和考核指标。在这场变革后，中海地产从原来的“区域诸侯制”变成了“内阁制”，内阁总揽权力。这种调整虽然形成了权责分离，但运营团队的压力却加剧。

“中海地产体制一贯强势，容不得你有不同意见，”张睿对时代周报记者说，2005年前后，公司规模扩大，管理难度提升后，总部把地方权力渐渐往上收。到所谓的“三权分立”后，更为离谱，到今天这个时刻，一点点小小的决策都集中在上面。地方公司几乎没有实权，只有运作权，流程线太长，影响到很多决策效率。“以前，1000万以上合同和30万以上付款才需要到总部确认，后来变成500万以上合同和10几万付款都得拿上来总部批。”

2014年，中海地产原华南区域负责人曲咏海被抽调回总部担任营销公司董事长后，营销线与地产线任务目标不一，为了规模和利润指标互相“打架”。在2015年中的一次会议上，这种矛盾公开化了。据媒体报道，林晓峰提出，当年下半年中海地产所有项目的开盘定价，将严格按成本乘以利润率的方式进行。这种不考虑市场变动的强硬方式，让曲咏海极为不满，并当场提出了强烈的反对意见。不久后，曲咏海离职创业。

“营销线是个为难的岗，任务指标很难平衡，从区域总到总部其实是变相降权，”钱鑫对时代周报记者说，在中海地产内部，人情因素分占比很高，甚至希望一些不听话的老人走，“中海地产的最大特点，就是走了谁，都可以玩得转，因为后面有庞大的替补队员在。”