张华容(爱琴海商业集团CEO兼总裁)：各位尊敬的来宾、新老朋友们，大家好，很高兴参加一年一度的观点地产商业年会。

今天大会的主题有一个重点词叫“重新连接”，我相信在座的很多朋友都能认同的一个观点是，我们作为一个资产运营商，我们所扮演的角色正是一个连接者，我们将物业主、商户、资产方和消费者进行一个有机的连接。

在这个过程中，通过我们的资产运营，我们的商业资产可能会处于一个比较良性的攀升阶段，这样我们整个城市的变革和城市的发展也会受益。

所以今天也是希望通过这个机会跟大家交流一下爱琴海在运营的过程中是如何运用一些相应的技术手段或者是管理手段，让我们在竞争激烈的情况下不仅能够保证自己的发展，还能够在这个状态下跟我们的整体发展能够有一个前期的匹配。

目前我们大部分的开发商主航道还是以开发为主，以资本的高周转会带来更大的资金规模和高利润的回报。前面陈总和蔡秘书长也讲到，随着市场的变化，很多的开发企业也将我们的开发行为伸向了第二个发展的管道。从去年下半年到今年一整年，大家都在讲关于存量市场的话题，其实如果我们看一下存量市场的流转额，如果我们仅仅关注开发企业，真正能够有发力空间的还是在存量经营和存量改造。但是可能因为我是做这一行的，可能有一定的主观性，但是我还是认为在这个区域内它的空间比较大，变现和周转会比较快。

所以我们未来的购物中心是以经营为核心的存量物业，将会是我们打造第二曲线的一个重要考虑的赛道。

在我们看来，资产管理所代表的千亿级的市场正在被越来越多的企业所重视，不管是从短期还是从长期来看，规模都会持续增长。我们早些年讲资产管理的企业不多，但是现在从做商业地产或者说做综合开发的企业来说，没有说自己做轻资产管理的也不多了，几乎大家都在做这个。

我们为什么会转到这么一个状态上，并且是这么快的时间做了这样的变革？商业地产资金沉淀的下来特别大，回报的效率很低，回报率不那么高。在国内很少有企业愿意主动、长期地持有资产。这就要求我们作为资产运营方，站在一个以终为始的格局上，以退出机制的角度，回到原点来看待我们的资产管理，并对我们的商业地产进行有机的整合。

通过我们的运营，我们希望达成与高质量的运营商以及有一定运营能力的资产管理方建立良性的合作循环关系，完善我们的能力，提高我们的运行效率，并且为市场做好强大的资产的后备力量。这样便于我们的资产在运行过程中逐步的估值的提升，以及我们的资产总体回报的最大化。

目前在国内真正能够把这个资产管理做得比较有好的数据的不多，我相信通过我们去年的综合乏力，加上我们今年确实都是各自在互相学习、各自比武，我相信在明年的这个时候，包括今天来参会的大多数企业，拿出来的数据都会比较好看，并且我们背后的数字逻辑也会有一定的标准性和一定的可参考性。

回到爱琴海，我们通过怎样的手段把物业管理或者说资产管理做到有一定的规模呢？爱琴海商业集团是通过规模化管理的效果，实现了收入的提高和费用的节省。我们目前意向签约的有100多家，投资运行的有70多个，开业的有十几个。

我不敢说我们是最快的，因为我们每年就开几个，今年大概开八九个，但是我们敢说我们能够在运营过程中投入全部的精力，尽量地提高资产的回报率和收益。其次尽量地通过技术化的手段，通过我们管理的反复论证，来降低我们在运行过程中的一些成本。当然，我们的NPI得到了提高，我们就会有很好的市场表现。

我们的规模化发展来自于资产管理的合作模式的多样性，以前有人问过我，是不是我们只做轻资产管理，或者问我的比例，其实我们没有很严格的比例，对于我这家运营的公司来说，集团给我的理念和我们所运行的理念，我就是做资产管理。所以我的合作方是多种多样的，我们有通过自持，说是自持，其实我的公司是不持有这个物业的，我跟我们的开发公司还是合作关系，我们通过合作的方式、租赁的方式，通过市场的购买方式，来实现我们的快速拓展。

近期可能在座的有几个企业也知道我们把慈溪的项目拿下来了，虽然跟了一段时间，但是我们最终通过公开市场的拍卖拿到这个项目以后，大概用了前后10个月的时间，在9月30号的时候开业了，当地的政府和我们都感到很惊奇，开业前7天每天都是20多万人，没想到在慈溪都有这么多人来，并且前三天都是市里派了专职的队伍在那里负责交通的疏导和安保。

在这个过程中，我们是通过盘活物业，市场的公开收购来做的一个最好的案例，我们是跟星浩资本有合作，我们做了一个产品跟他们一起拿的这个项目，如果有机会，我们可以更多地拿这样的项目。

我们拿到了这些项目，最终达到这样的效果，我们都做了什么呢？除了我们常规的做法，近期我们又有一点变化，就是我们加入了更多的技术元素，就是在管理中增加了更多的管理的内容。能够用文字表现的就是我们的精准的5A的场景化模式，还有我们爱琴海全资产管理的模块化的运行模式。

大家看到的刚才的这两张图，我们都已经把它数据化、信息化了，在我们的实际运行过程中，我可以通过这些模块运行到我的日常经营管理过程中去，这也是能够在短时间内实现全国的规模化运营的一个基础，当然这个我们也花了一定的时间（两年多时间）才逐步走向稳健运营。

后面的细节我就不讲了，对每个精准的定位的解释，从文字上就能看得出来，我们通过对数据的分析，对我们的运营、选址、服务、会员进行了一对一或者是目标性的营销，包括我们近期做的嗨购节都是有针对性的。

另外我们在业态、空间上都有一定的创新，我们的马术俱乐部已经是一个常态了，这是安藤忠雄设计的民族美术馆和光的空间的书店，还有我们自有的IP小店长，还有我们在商业的外立面、商业的大空间上的创新。