忙完手头工作，已近 7 月 12 日凌晨三点，黄其森决定看欧洲杯决赛，在鏖战 120 分钟后，意大利队以点球取胜。

恰好天亮了。他毫无睡意，开始投入到新的一天工作里。

一年多来，黄其森把全部心思扑在泰禾集团身上，与债权人谈判、推动复工复产复销等等，事无巨细，两鬓增了不少白发。看球，只是他释压的一个侧影。此前一次放松，是在一个多月前，他跑到郑州捧场老朋友胡葆森的文旅作品《只有河南》。

项目停工、还款压力，加上网上的谩骂声，他也很焦虑，但并没有自怨自艾，反而激起了二次创业的雄心。比起去年 6 月份泰禾危机前，现在的他，更加勤勉，更清楚泰禾需要弥补些什么。

前些年，泰禾步子确实迈得过大，拿了不少高价地。当新冠疫情来临，" 三道红线 " 实施，资金密集型的地产行业首当其冲。

一笔资金违约，一个项目拿错了，或将牵一发而动全身。地产进入下半场，这些问题在泰禾集团、华夏幸福和蓝光发展等身上得到了验证。

债务危机来了。有人选择套现离场，有人选择保住心脉与坚守，后者如黄其森、王文学和杨铿等创始人。实际上，摆在他们面前至少有三条路：破产、躺平、面对。但最终，他们不约而同地选择了第三条路。

在地产悬崖之上，他们开启了艰辛的自救道路，或引入战投，或债务展期，或苦练内功，试图将公司拉回正常的轨道。

拿起 " 冲锋枪 "

在泰禾集团，黄其森是 " 司令员 "。

当泰禾危机爆发后，他总结出一句 " 名言 "：管理干部既要拿 " 手枪 "，也要拿 " 冲锋枪 "。让鞋子沾满泥土，他是那个一马当先者。

一个月前，黄其森顶着高温，带领泰禾副总裁宁可、王利等一众营销和产品线高管，将位于北京通州的中国院子 " 翻了个底掉 "。

66 套待售的院子，一套一套地看，从上午 9 点一直持续到下午 4 点。在长达 7 个小时里，黄其森滴水未进、粒米未沾，全神贯注打磨每套院子的改进细节。因为，中国院子的周边成为北京城市副中心，这些院子已经成了第一居所。

在过去的一年时间里，黄其森把泰禾在全国一二线核心城市的所有项目都跑了个遍。一起考察的高管们暗自叹服老板的体力，" 每一个项目，黄老板都要亲自过定位和产品设计。"

为了让高管们听见一线炮火声，泰禾的组织架构也从三级架构（集团－区域－城市／项目）调整为两级架构（集团－城市／项目）。如此一来，不仅缩短管理半径，降低沟通成本，还有利于集中有限的人力、财力、物力攻克难点项目。

经历这一轮危机的洗礼后，黄其森停下脚步，他有更多时间去反思企业 25 年走来的得与失。在危机之前，泰禾更多是在追求规模数字；现在，黄其森更聚焦于企业基本面，包括对产品的理解，对营销管理颗粒度的追求。

很多人不理解，泰禾头等大事应该是引战和融资，为何黄其森却把心思花在产品细节上？

这些声音没有打乱黄其森的步伐，他很清楚，只有自身产品至上，才能形成良好的销售回款和持续回血，这往往也是解决房企流动性问题的关键所在。

通过走访各地泰禾项目，黄其森不断完善之前的产品设计。甚至对已交付完成的部分项目，他也要亲自考察，倾听业主们的需求。他想传递一种价值观，" 泰禾要超出产品质量预期交房，补偿业主延期收房的损失。"

在营销条线上，黄其森与营销负责人一起复盘、梳理、归纳所有项目的核心价值点，将经营细致化、精细化、运营化，并通过高层的全员培训、讲课、考核，打通各条业务线。待项目价值梳理完后，他整合所有资源，匹配与泰禾价值相同的广告公司、活动公司、分销公司、渠道公司、施工单位等。

而在营销动作执行和落地方面，对营销打法、成本控制、分销战术，他都要事无巨细参与，亲自约见了贝壳、我爱我家、丽兹行等多家分销公司负责人。

在泰禾爬坡过程中，黄其森依然把客户的需求放于首位。在泰禾内部，他有一句口头禅，" 当你找不出解决问题的办法时，只要站在客户角度去考虑，就能找到。"

一股绳的力量

团结，是应对共同危机的唯一选择。一年来中国抗击新冠肺炎的故事，再一次证明了这点。

企业亦是如此。乐居财经访谈了多位泰禾高管和普通员工，从他们身上看到了拧成一股绳的力量。

以泰禾品牌中心为例。这一年来，泰禾品牌中心骨干人员出现了集中流失（主动离职和优化离职导致），人数从 26 位骤减了一半。最密集时期，曾一个半月内离开过三位干将。

" 左膀右臂 " 的流失，令全忠触动很大。52 岁的他，也自己拿起了 " 冲锋枪 "。

他是一位地产圈老炮，曾经的万科周刊主编、成全机构的创始人。两年前，他出任泰禾集团副总裁，分管品牌。当泰禾危机来临，他重燃 2001 年创业时的激情。

他一天仅睡 4 小时，凌晨四点还在回复邮件；办公室里摆放着一张行军床，加班太晚就直接睡在公司。用全忠自己的话说，" 我拿部门当我自己的买卖干了。" 他在品牌中心内部设立了 " 特别备用金 "，自掏腰包替部门员工垫付差旅等费用。

人虽减，工作量却未减。泰禾品牌中心不仅包含品牌传播、媒体关系、舆情管控等常规内容，它还把客户关系、企业文化和培训职能囊括其中。但由于泰禾正处于爬坡阶段，内外部资源有限，品牌中心正陷入 " 巧妇需为无米之炊 " 之境。

唯有不断造米、找米、淘米、赊米，方能为 " 巧妇 " 创造新工具。全忠并没有因为 " 无米 " 而放弃与媒体间的往来。他不仅给媒体做关于数字化营销的培训，还开了一档人物专访栏目《泰度》，包括酝酿采访媒体负责人等。

再过 10 天，泰禾品牌管理中心的工作周报精选第一卷就要出书了。这本 500 多页的周报选集，取名《百日唯新》，记录了品牌中心员工从 3 月 27 号至 7 月 4 号正好 100 天的周报，原稿 90 万字，筛选完剩余 46 万字。" 如果没有更好的选择，留下来就是最好的选择。" 全忠对他的手下说。

在泰禾危机的当下，全忠并非没有更好的出路。去年，他以前的老板在二次创业之时也曾向他递出橄榄枝，但他婉言谢绝了。

他与黄其森有着 20 年的交情，两年来亲眼目睹了黄老板的坚守、情怀和责任。

十分特别的是，近一年以来，也是泰禾高层最稳定的时期，副总裁级以上高管几乎没有出现流失。不仅如此，泰禾还聘请了一位万科前财务负责人黄耀文，担任公司高级副总裁 。此外，来自西山龙胤、北京庄园等楼盘的明星操盘手最近也陆续加入泰禾。

泰禾拧成一股绳，一系列好消息传出。先是泰禾宣布复工复产，厦门湾按下 " 重启键 "，位于北京的金府大院、昌平拾景园取得竣备，而南京、杭州、福州等地项目也陆续复工。" 交房是最好的新闻。" 全忠说。

直面债务

黄其森一边复工复产，一边与债权人协商展期。

乐居财经获悉，泰禾与债权人谈判中取得一定的进展，不仅将一部分逾期债务转化成长期借款，还降低了借款利息，减轻公司短时间内的偿债压力，为复工复产复销争取更多的时间。