“被迫关门，全怪马云”。电商冲击下，实体商业处境不妙，商业地产也是一片风声鹤唳。

　　然而有家主要做商业地产的百强企业，商场人流却每年增涨了30%，去年租金上涨了30%，他们还有信心保持这样的增长。

　　奇迹的实现靠什么？靠两个1：1：1！

　　首先，在他们最新的5年规划中，商业运营、项目开发、资本运营在公司所占的重要性，是1：1：1。而之前，他们靠金融创新，从国外借到了年利率只有3的钱，要知道很多地产公司借钱年利率高达13个点！更神奇的是，他们的贷款本身能赚钱……

　　其次，他们打破了以前购物中心零售70%、餐饮15%、配套15%的所谓“黄金比例”，改为1/3餐饮、1/3零售、1/3配套的1：1：1。而那配套的1/3里，有大量增强情感体验和互动体验的场所。

　　这家地产公司就是宝龙地产，为了搞到他们逆袭的秘籍。日前，明源君在上海对话了宝龙地产副总裁、首席财务官廖明舜，他毫无保留地和盘托出……

　　逆袭的秘密之一：互联网进化

　　宝龙敏锐地发现，大家的消费习惯变化了。

　　以前大家是先去逛街买东西，肚子饿了找吃的。现在则是直接奔着看电影、玩而来，间隙看到丝巾不错、领带不错，顺便买回去……

　　有的商业地产认为，人流是最根本的，于是即使做了电商，也要强迫顾客到现场来取货。宝龙认为：不必如此死板，需要到现场的，自然会到现场，比如韩式的衣服比较修身，顾客必然会来试穿；来商场内吃饭的体验，本就和叫外卖不同。

　　宝龙不怕电商，宝龙还主动做电商。目前电商已历经O2O和SNS，进入实用大数据。

　　宝龙的互联网发展，经历了三个阶段。

　　阶段：纯O2O，效果不大

　　宝龙从互联网公司挖来十几个人，在每个宝龙广场建设一个仓库，搭建了一个电商平台，当时想的是：把10个小时的交易时间延长到24小时，没时间到实体店买东西的，可以到网上继续购买，扩大销售额，同时加强在线体验，这是最初级的O2O。

　　但做了一年后发现没什么效果，网上成交占不到正常营业额的5%，消费者对场内的O2O功能也缺乏热情。

　　大家分析原因：第一没有淘宝、京东的名气和流量；第二没有双十一等补贴强度，而且不可能像传统电商一样无止境烧钱，这不是一条可行之路。

　　阶段：问一问社交，积累大量线下用户

　　发现问题后，宝龙开发出新的模式：问一问。

　　年流量还比较贵，大家进入宝龙广场后第一件事情是找免费的WIFI。宝龙广场提供的WIFI是免费的，当顾客进入广场切入WIFI。就会弹出一个界面：欢迎进入宝龙广场，我能为你做什么？如果顾客不理，关掉界面就可以继续上网。

　　但如果顾客选择说是来吃饭的，就会继续问是中餐还是西餐，选择中餐会问辣还是不辣，选择辣会展示3家吃辣的餐馆，还可以给你导航过去。

　　回答以后，顾客还可以选择下载宝龙的APP和微信。用宝龙的APP买电影票，比别的渠道都便宜。刷微信可以免费停车。

　　靠这种方式，宝龙积累下100多万的线上活跃用户。这就产生了很好的长尾效应。

　　宝龙同时开始提供配送服务，以提高客户、商户的黏性。配送服务看似很重，但在宝龙广场所在的一线城市卫星城或三线城市搞，却很轻资产。雇10个下岗人员，买几辆2轮、3轮的电动车，就足够了。

　　有了100多万用户数据后，宝龙开始搞推送，最开始每天都推送，推送100元抵用券等等，但效果并不好，推送出去100单，可能只有1、2单最终会到实体店。而且因为引起顾客反感，许多人还会因为推送把APP删除掉。

　　反复总结经验后，宝龙做出了改变。

　　首先，只来过一次宝龙广场的，不再推送，来过两次以上的，才看做“有效用户”进行推送。而且，根据客户在每个店停留时间的不同、最终消费的不同，进行有选择性的重点推送。

　　其次，也不是天天推送，也不再推送虚假的“优惠”，广场有活动、商家有活动才进行推送，而且推送的优惠是真正花了钱营造出来的实质优惠。

　　更极端的，宝龙开始考虑放弃APP，事实证明这是很明智的选择。那是在2014年1月，宝龙已经弄清楚O2O与线下商业的关系，很可能对线下并无裨益，这比同行们早了至少1年。大家在继续烧钱的时候，宝龙已经转向技术和数据实用化的方向。

　　积累下用户后，宝龙开始和外界作数据做交换，阿里、腾讯等投资到宝龙的很多商户，也和这些商户数据共享，宝龙和这些商户交换数据，就获得了每个顾客更准确的形象。这种准确的定位就有利于更精准的推送，比如专门推送首饰的消息。

　　目前宝龙平台上积累下300万客户，其中活跃3次以上、并有过交易和互动的，超过150万。

　　阶段：数据实用化和超轻资产发展

　　阶段，效果不错，但自己出的钱也不少，导购屏、WIFI等硬件要花钱，把商户的产品搬到网上也要花钱，一个广场平均花费500至1000万。这是纯投入，而且所有业务压力都要自己折腾，宝龙的核心是线下业务，没道理1块钱做2块钱事情。

　　于是更颠覆的设想启动了，宝龙决定对合作方完全开放数据和业务合作，与大量互联网和智能系统公司展开嵌入式开发，同时彻底革新传统的招采模式。

　　目前宝龙商业体中的所有的设备，一个广场差不多800万设备，都是别人投钱，宝龙自己一分钱都不用出，比如WIFI、车场、导购屏幕、POS机，合作方得到了需要的数据，宝龙不但依靠大家的力量打通了所有系统、累积下同行们难以企及的精细数据，更通过完全打通所有系统为客户提供了最佳体验。这是宝龙首创的发展路线，同行们还在纠结烧钱怎么回本的时候，宝龙已经大跨步走在精密数据实用化的路上了。

　　逆袭的秘密之二：互动体验和情感体验

　　上面讲到的互联网发展，按宝龙自己的总结，就是大数据和会员制的一部分。

　　而宝龙广场本身也在进步。第一代宝龙广场比较随意，第四代宝龙广场则在业态配比、招商进度、商户品质、租金包的测算，这四个方面都有了严格的标准，在招商的计划、执行、最终检验中实现。

　　万达是直到去年才开始大量抛弃百货的，而宝龙很早就处理掉了自己的百货，因为宝龙觉得：小的shopping mall是百货，而宝龙广场是大的shopping mall，就会互相竞争，早期广场入驻率不高自己做百货可以带旺广场，后期则完全没有必要。2013年，宝龙就不再自营百货。

　　宝龙广场在餐饮、零售、配套1：1：1之后的另一个特色，就是增强了客户的互动体验和情感体验。

　　宝龙要和商家互动，商家则要和消费者互动。一个人，为什么要去宝龙广场？一定有个情结，现在宝龙就要增强这个情结。

　　互动和DIY的情结：

　　顾客可以种菜、种盆景、养小猪小狗小猫小鱼乌龟，让顾客来领养，可以经常来看看你种的菜长大没有，养得小猫小狗长大没有。

　　顾客DIY很多东西，放在广场里，宝龙代管。

　　自然的情结：

　　如果广场里有太阳能调节，室内有各种植物园，氧气充足，人很舒服，就会愿意待在那里。

　　人文的情结：

　　有宝龙美术馆在广场里，顾客可以自己画画，也可以让人教你画画，琴棋书画的文化气息会吸引很多人，画出来的作品商场还可以代售。

　　升级版的体验情结：

　　之前卖西服就只卖西服，现在则把西服、领带衬衫、内衣内裤、皮鞋皮带都放在一起，可以多种搭配一起试穿，还可以在试穿之余喝杯咖啡，吃点小点心。

　　多种因素综合在一起，宝龙广场的人流每年增加30%，每年租金增长也达到30%，其中18%来源于新开业的购物广场，更不容易的是另12%竟然来源于老商户，要知道大部分商业项目都是下滑的趋势。

　　逆袭的秘密之三：贷款竟然能赚钱！

　　财务成本是各家地产公司最大的支出之一，在过去几年，地产公司借款年利息超过15个点的情况并不少见。

　　而宝龙不但借到年利率仅为3的钱，还靠贷款赚到了钱……奇迹是如何实现的？

　　一、“内保外贷”的具体操作

　　宝龙的金融创新中，利息最少的一种模式叫“内保外贷”。宝龙的“内保外贷”也经历了3级进化。

　　先来说一下总的模式：具体来说，就是国内出“保函”和国外的金融机构借款，之后再通过合法渠道，让国内的宝龙企业拿到这笔钱。

　　国内出保函有三种担保：拿钱担保、资产担保、信用担保，内保外贷的财务成本，大约由以下几部分构成。

　　1、利息

　　国外量化宽松以后，贷款利率是每年0.25。现在提高到0.5。

　　2、国外手续费

　　拿保函到国外去借钱，有一定的手续费，是银行业规定的，针对不同的货币也不同，大概是0.6到1.8不等。

　　3、国内手续费

　　境内银行开保函出去需要手续费，手续费低的是0.6，当然也可能高到1.5，这个也是要看企业的规模和实力，以及和银行谈判的结果。

　　二、内保外贷的三级进化

　　宝龙的内保外贷，也经历了三级进化。

　　第一代是用钱来担保，纯赚钱的套利产品

　　早年国内一年期存款利息上浮后是3.3，而内保外贷的总财务费用是2.55。

　　内保外贷的钱还可以用杠杆，100元可以贷到130元。内保外贷的钱即使纯粹存在国内银行里，也是赚钱的。即使减去一定的贸易费用，所剩也很多。

　　人民币汇率当时也是一路上升，贷款到期，用人民币买外汇去还钱还可以再赚一笔。

　　第一代产品，光财务一年就可以赚数以亿计的钱。

　　第二代是用钱和资产混合担保

　　早期，宝龙基本以钱来担保贷款，固然可以赚钱，但缺陷在于，用于担保的钱存在银行不能动，那笔钱不能用，而获得的贷款也有限。

　　后来，国内存款利息越来越降，而在国外的贷款利息又在上升，还有人民币贬值的因素，套利的空间逐渐就没有了。

　　宝龙内保外贷的2.0产品，是用一部分资产一部分现金做担保，最开始和银行谈的时候，非常艰难。谈下来后，商业地产估值一般比较高，于是就获得大量贷款。

　　第三代则是纯资产抵押

　　宝龙目前实现了纯资产抵押。当然前提是信用很高，银行很认可。

　　商业地产相关的资产估值高，钱就够用了。

　　三、其他金融创新。宝龙向谁对标？

　　内保外贷固然好，但对资金需求量很大的地产公司来说，远远不够。

　　宝龙的综合融资成本，已经连续5年降低，2012年的9.5到2013年8.8，再到14年的8.07，15年上半年的7.68。这些都远低于其他民营地产公司。

　　内保外贷之外，宝龙还发行优先票据、债券等等。宝龙最新的消息是已经拿到130亿公司债发行许可，其中40亿公开债、30亿非公开债、60亿熊猫债。

　　宝龙的财务创新还包括各种费用的支付方式，比如要求财务顾问非和贷款利息一并支付，而不是每年12月20号支付。

　　财务部门成为宝龙的赚钱部门，能做到这点，除了上述创新，还因为宝龙财务不同部门向不同的标杆企业对标。

　　宝龙的投资者关系学的是世贸，因为它做的比较扎实，但又不是很铺张。

　　某百强房企在香港有5组人，每组3个人做投资者关系，做得很深很透；而另一家百强在香港没有任何人，几乎不做投资者关系。

　　宝龙则学世贸取中间，宝龙做投资者关系总共就3个人，在中环有办公室，有3个单独办公室和8个固定的位置。

　　资金管理和融资，宝龙学的是万科。成本管理则学的是中海，中海成本管理做得很细，误差率最低。

　　（来源：明源地产研究院）

编 辑：chenhong