相比于恒大，作为过来人的万科对于多元化的转型是极其敏感的。缘由在多元化道路上吃过亏，万科的政策方面嗅觉敏感度是其它企业所不具备的，凡事只求一个“稳”字。上世纪90年代初，万科大兴多元化，涉足零售、证券、工业、文化多领域，触角之广甚至蔓延到蒸馏水和电影领域，但随着宏观政策的风向急转，万科面临震荡性的企业危机，割裂继而新生是彼时王石唯一的选择，经过长时间的数据、政策分析以及思想斗争，万科砍掉了除住宅以外所有的项目，专注住宅的发展方向，也正因如此万科才得以起死回生。“一朝被蛇咬，十年怕井绳”在王石身上体现的淋漓尽致，王石曾经有一句话：“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出手来干扰你。”

图片来源：视觉中国

此前的惨痛教训究竟是周期性还是时代特有性不得而知，但万科似乎一直在打磨其特有的“转型道路”，即围绕自身的业务来进一步打造完整的生态链。大背景之下，“万科物业”首当其冲，即围绕’美好生活’、围绕城市和客户发展的两条主线在布局’相关多元化’。根据其2018年年报数据，全年万科物业实现营收98亿元，同比增长33.0%，成为国内首个营收百亿的公司。截止去年的12月，万科物业已经布局83个大中城市，逾2482个物业项目，而同年的8月，这一数据还停留在69个大中城市，合同项目共计2314个，增长速度之快令人侧目，旨在围绕业主不动产保值增值提供全生命周期服务也是万科物业的地产价值再创造的出发点，而物业的营收也佐证了万科这条道路的合理性。相比于恒大的多维游戏，万科的决定侧重于地产的全生命周期的布局。经互联网浪潮猛烈冲刷后的市场变得愈加浑浊，谁也不清楚眼下的决定会产生什么样的蝴蝶效应。

IP文化需要时间的沉淀，并不是一蹴而就的。在行业渐显颓势的状况下选择留存自身的实力也不失为保守的明智之举。要知道在2015年和2016年，融创是中国房地产市场最耀眼的星。也是在这两年，融创在一、二线城市大举并购被称作“并购之王”，而融创触角所到之处，更是地王频出，进而收获“地王收割机”的名号。山雨欲来风满楼，孙宏斌的沉默预示着他看到了那堵“墙”的构造，宏观调控只是短期的放松，大水漫灌的日子不复存在。眼下对于孙宏斌来说，如何打好重资产运营这张牌才是重中之重，转型只是一个添头罢了。（本文首发钛媒体，作者/桑明强）

寻着资本注入的方向，事情的脉络自然会变得清晰。“公司在过去探索了粮油乳业矿泉水等产业，但做了之后发现他们一年销售才几亿，这与恒大年销售几千亿的规模不匹配。经过9年的探索，进入了文旅、大健康和新能源汽车，这三个都是可以进入万亿市场的产业。”于是乎，出口找到了，出口体系也自然随之堆砌盖定，即以民生地产为根基，以大健康、文旅为两翼，科技为龙头的航母正式起航。至于恒大这艘巨轮最终驶向何方？或许只有许家印自己才知道，但有一点是可以确定的，恒大已经来到了墙的另一边，眼下的恒大已不是恒大，而是一个极为复杂的综合体。

“转型”是一首唱不完的歌，地产也不例外。恒大也是多元化的忠实拥趸者，2013年是恒大多元转型的元年，从体育、文化到快消、保险再到健康和农牧业，恒大涉足领域范围之广令人咂舌，但每一项都与地产剥离开来，联系性不强，这一点上也与其它房企有所不同。早期的恒大如同古希腊神话中的安泰俄斯，安泰俄斯被认为是不可战胜的，不过他也存在着致命的弱点——力量源于他的大地母亲，只要将其分开便失去他那不竭的神力。多产业的布局直接导致了盘子太大、业务无法兼顾，且长期不盈利且规模不能迅速做大，加之与地产本身分割性太强，恒大于2016年出售粮油、恒大冰泉等业务，正如大力神将安泰俄斯举起后便轻易杀死一般。

“主业还是挺重要的，我们还是比较专注地产专业，文化集团和文旅集团都是在房地产+的基础上做起来。文化、文旅等业务是未来5至10年需要发力的，现在仅仅是培育阶段。”孙宏斌称。从数据层面上也佐证了这一点——2018年，融创物业销售收入录得1177.1亿元，占94.36%的绝对比重。文旅城运营收入20.3亿元，占比1.63%，较2017年占比1.65%略有下降。这也是融创所特有的转型特征，即试探性的培育。