横向能力可通过外包外购获得

纵向能力决定生死

这是谈横向和纵向能力。

我们将开发商横向扩张的能力——包括建筑科技、规划设计、供应链、勘探施工、设备配套、物管等——称为横向能力，将土地信托、外部融资、内部资金池、兼并收购、市值管理和机构投资人管理的能力称为纵向能力。中国房地产企业长期以来习惯性地偏重横向能力，忽视纵向能力。形成这种局面，是横向能力更容易获得，而纵向能力难以培养。

从横向能力看，绿城较好，但有些方面却不太成功。从产品看，碧桂园只能说达到了平均品质，但企业却相当成功。开发商的专业性，以及和土地钢筋水泥打交道多了之后，惯性地注重横向能力是很自然的，但建筑科技和建筑设计的院所，通常是人力资源密集的国企，历史包袱不轻，资本回报率不高，市场占有率更为分割。

而建筑施工企业则是重资产低回报的状况，环保压力和员工管理压力日益突出。因此，几乎所有的横向能力，都是开发企业可以从纯甲方思维，通过高效外包、外购等方式来实现的，自己只需维持一个较小规模的专业团队，保证外包外购资源能被量体裁衣地客户个性化（customerized）即可。

因此，过度地将企业资源分散投入在横向能力上，可能是不经济的。此外，横向能力也不决定企业生死和客户美誉度，毕竟中国购房者群体甚至还无法专业准确地评估其购买的房屋品质，更多的还是注重房屋的位置和面积。

而纵向能力则可以决定企业生死。决定房企生死的，一是地，二是钱。但很少有房企愿意持续投入，去建设自身的纵向能力，往往是浅尝辄止。原因在于，地产金融团队本质上不关心房屋，房屋只是其运用金融工具获利的载体。金融观还是产品观，决定了地产金融团队往往和既有房企团队处于两种观念、两种话语体系、格格不入的尴尬位置。在高位平台期，缺钱比缺地更突出，穿越周期更需房企拥有纵向能力。这个软肋绝大多数企业看到了，却不愿意做出改变，困境还是在于观念和能力。

简要结论是，路径依赖使得一些房企更容易迷恋于本应外包外购的横向能力，却始终无法培育自身的金融属性，因此决定生死的纵向能力始终薄弱，并将持续薄弱。

体外公司带来的风险将不可承受

行业自洁迫在眉睫

这是谈盘根错节的体外公司。

由于全国性房企多法人机构的特点，使得在区域、城市和项目多层级链条上，滋生着庞大的体外公司。这些体外公司的存在，部分是由于职业经理人的道德风险，部分是由于行业多年粗放增长的坏习惯。体外公司不仅有损于公司的盈利能力，更大程度上有损于公司的治理结构和团队凝聚力，甚至给公司带来持续的法律风险。从已披露的部分案例观察，我们粗略估算，体外公司可能分流了原应归属于公司利润的15%－20%，在成本攀升和行业利润率下滑的约束下，清理体外公司已成较为紧迫的事情。

顺带说明，如何处理集团主体信用和项目底层信用的关系，是值得斟酌的。以往过度强调集团主体信用，未来未必如此。城市和项目公司应更注重自身信用建设，而把集团主体信用作为备用，这样可能更为灵活有弹性。

简要结论是，如果高位平台期考验头部企业的治理结构和战略能力，那么作为最本能和初始的应对，就应展开自洁运动，清理体外公司，防范职业经理人的道德风险。

地产未来值得深耕

这是谈所谓地产企业的转型。

如何获得足够财富？从重要性高低排列的三要素，一是机遇，二是行业，三是自身。中国改革开放是机遇。近20年的房地产市场对致富是决定性的。其次是所从事的行业，以及在行业内能否做成优秀。

看清楚这一点，我们就能理解，在中国经济的未来运势之下，以及房地产高位平台期之中，房地产行业仍然是中国非常好的、具有巨大容量和丰厚回报的行业。考虑互联网企业的幸存率和未来可能遭遇的挑战，现在房企奢谈转型可能是不现实的。房地产业的实质，实际上是为地产寻找运用场景，以保证地产估值，房企应考虑为自建或外购这些场景所愿意支付的对价和需要取得的绩效。基于这样的考虑，很可能大多数与地产相关的转型实效是有限的。

由是观之，房地产行业未来值得深耕，并且这种深耕的底层资产集中在中国，少量可能是在美国。几乎所有大体量的优质资产，不在美国就在中国。

简要结论是，重要的是在中国做好深耕。