规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15 万平的商业，至少要 5 家不同业态的主力店，超过 20 家次主力店来组合。在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有 50 万种商品，中国目前只有 20 万种商品。

七、商业物管

做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。

但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年，我们决定，卖出去的这 10 个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区 9%。所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。

不是什么开业大吉，开业其实意味着大麻烦，开业后经营不好要掉铺。一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到 30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。

什么问题呢？

目前在中国，大主力店的发展可以，1 万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000 平的次主力店极其难找。在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开 4、5 个店，每个门口开一个。

如果建电影院，至少要 10 米层高，要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，再做就会很熟悉了，这需要时间积累。上海有一个四十万平米的购物中心，做到正负零，来找我帮他招商，他们招商了一年，一个主力店都没招进来。

购物中心在国际上有个理论，10 万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10 万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为 15 万平米是最佳的上限。

购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人，太缺了。即使有这样的人，待遇要求也很高。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。

譬如东莞的一个大 mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。无锡站前城投广场，钻石地段，商铺卖的时候火得不得了，现在开业不到两年，整体关门，200 多个业主正在打官司。

因为要靠他们来拉人流。美国没有在城里面拆迁的，城里都是私人产权，购物中心都是在郊区，只能靠这一招，拉几个主力店，人流引来了，在主力店与主力店之前做些中小商铺，两层、三层，慢慢提升租金，找到资金平衡点。想做购物中心，只有这三招。除此，想卖小店铺，那就不要做了。

一、解决资金

一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。所以，大多数基金收购购物中心，要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。他们都要等渡过培育期，基金只要求 3-5% 的回报，但必须稳定。

商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。

2、视觉通透

卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。

如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以在购物中心上面规划写字楼或公 寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。

所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉 30%，补充上来后，第二年可能会掉 20%，这种调整是个永远的循环。商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。

在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。

别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年 20 多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。

商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投 资、金融等，而说到做这一行的老大，让王健林上榜应该没什么反对意见，而关于自己获得的成就，他也曾多次根据吃过的亏，讲述那些换来的商业地产大法。

在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据你的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态，如果在核心尚圈，你就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。

具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是「隔街死」，一条街 20 米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是「一步差三成」，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢？

我可以举一个大家熟悉的例子，上海的正大广场，黄金宝地，小陆家嘴最好的位置，20万平方米的购物中心。现在只有 1、2 层没有关，3-8 层全停业了。而且 1、2 层卖的都是大杂货，跟陆家嘴的定位完全不符，没有品牌入驻。我看正大广场没有救，胎里带来的毛病，先天不足，只有一条出路，炸掉重建。

我举一个例子说明人才的重要性。

北京人口那么多，在东、西、南、北规划了四个几十万平的 mall，到现在第一个规划的春天mall都是死的，58万平，根本做不了，政府被迫修改规划，修改到 20 万平的规模。所以，规模要求最佳，不能求最大，要求比较效益。租金高，回报率高，才是真本事。现在在中国做购物中心，迫切需要解决规模偏大的问题，在商品和次主力店不匹配的情况下，盲目求大的结果只能是自食苦果。

否则为什么全国只有 1% 的房地产企业，全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢？

开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。所以，想从事购物中心这个行业，一定要有足够的心理准备，一定要有承受压力的心理准备，做购物中心绝非轻松事。

当年他们买地便宜，炸掉之后，8 万多平的土地价值比现在这个楼的价值高多了，全部炸掉，做公 寓卖出去，就是不做公 寓，重新思考一下做购物中心，也可行。正大集团就是因为崇洋媚外，迷信美国的设计师，连中庭都是拐来拐去的。美学是有了，但人流动线不合理，做商业地产是失败的。搞好设计有四个关键点

八、承受压力

现在国内的购物中心，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的购物中心，有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好，哪个购物中心就火。

1、人流动线