记者：您刚刚提到创业者更多的是要有企业家思维，您认为职业经理人思维和企业家思维有什么区别？另外您刚刚提到您做孵化器也是不动产的思维，是之前凯德的方式，您在万科和凯德都工作过，您觉得万科和凯德在职业经理人方面有什么不同，哪个平台给您的空间和自我实现的价值更大？

毛大庆：企业家和职业经理人，其实这两个词本身不是对立的词，这是两种人的工作状态或者生活状态，或者在职场里边不同的诉求和要求。英文里边这个enterpreneurialspirit（企业家精神），你没有听说过有职业经理人精神吧，只有企业家精神，企业家精神是任何商学院都会讲的一个重要课程。

企业家精神是推动社会进步的一个很重要的动力，包括执掌国家，管理一个政治机器，仍然也需要企业家精神。比方说这两天大家在热议李光耀，李光耀就是新加坡的创始者、创业者，他就是一个大企业家，或者说具有企业家精神的人。企业家精神需要什么东西呢？需要坚韧的态度，需要主人翁的责任感，需要大无畏的往前闯的精神，同时还要有缜密和谨慎的思维逻辑，同时要如履薄冰的态度。

这些东西你说职业经理人需不需要？职业经理人也需要，但职业经理人和企业家在很多方面还是有区别，职业经理人更多是执行和履行赋予他的责任和义务。往往职业经理人进入到一个稳态以后，他比较难有的态度，就是站在主人翁的角度上去看待自己跟这个企业生死存亡的关系，以及我用我的智慧，怎么样去创造这个企业新的生命，这个问题你让企业家去讲是非常正常的，你让职业经理人去讲，多数的职业经理人很难达到这个状态，职业经理人里面少量的一批人是拿着企业家精神在当职业经理人，这是有的，但并不是大量的。

万科跟凯德，我觉得这两个是有高度一致的职业经理人环境的地方，所以我才会来万科，我几乎没有过渡感。我也很惊诧，一个中国纯本土成长起来的企业，这个价值观、工作精神和态度，职业化的素质的层面，跟一个跨国企业有过之而无不及，这个确实是万科的奇迹。

万科原来研究的对象包括索尼、丰田、汇丰银行，这些都是管理上非常职业化的机构和企业。对于我来说，两家企业工作经历加在一块儿一共20年半，是一个非常高档的职业经理人学校，如果按论职业经理人毕业的话，我应该是在中国的职业经理人的哈佛大学里毕业的学生。我“毕业”的这两个学校都不得了，相当于房地产行业的哈佛大学，在中国应该是无出其右。

记者：您做的这个和现在国内已有的创客空间有没有区别？您刚才已经描述了这个产业未来的前景，那您觉得有没有风险？哪些环节还有一些不是很有把握的？

毛大庆：这个经营模式还是不能讲太多，因为会涉及到我们的商业机密。我讲讲这几类东西，这还是不同的，比如说3Q是一种模式。3Q还是写字楼租赁的模式，它是在一个标准的写字楼里，把它的各方面经营照着一个相当高水准去做，它的成本在那里，它直接对接的就是一些小企业，孵化的还不是企业，它那里孵不出来。

我不太想去议论同行的业态，因为潘总这个东西是在他的写字楼里发展，跟我现在做的事不一样，我是拿社会闲置资产去做，而且我是希望轻资产。3Q不是轻资产的，它还是一个重资产下的办公空间，那个产业是他们的，产品是他们的。我不要这个房子，我也不会去买地盖房子，我其实是把这个房子拿过来加以改造，装我的东西。我要让这个房子通过我们的运营升值，这是我要干的事情。

我们相当于什么呢？你可以这么想，我们相当于一个酒店公司，酒店公司和开发商之间的关系，就是我们这个企业将来跟这些楼主的关系。我会经营这个东西，这是一个。

第二，国内的孵化器有好多种，有的是基于房租基础的，就是房租利差基础上的孵化器，有的是基于股权投资基础上的孵化器，不要房租，完全就是孵化器，或者称之为是风投为主导的思想。创客近来，不要房租，提供场地相当于股权投资，然后用这个企业未来的增长来获取他的回报，这是投资者干的孵化器。我们是房地产人干的孵化器，我的房子肯定还是要增值的，还是要房租利差的，这个还是要的。

还有就是两者结合的，做多级孵化器的。比方说我们做一级孵化器是解决孵化刚需需要，我可以拿房地产的话给你解释，就是刚需需要，或者甚至是低保人群需要的。在这里面是什么人群呢？就是非常低级的，拿不起太多钱的学生创业者，这叫做非常初始的孵化器，它可能连孵化器都不是，它就是一个培育的土壤。

但是它很快要上到二级的里面去，二级就是孵化器，它已经有可能性存活，把这个小种子埋到上面去，这里面就需要各种各样的培育措施，比如说导师团队，给他接洽天使投资，帮他做创业辅导，甚至于帮他们之间再接驳业务联络，这就让他能够活下来，让他能够再做大。

这个事情的风险和商业地产是一样的。我的风险在于，第一能不能尽快招租招满，我的租客就是这帮创业者，我要把他们都招来，我有没有这个魅力，有那么多创客空间，干吗来我这儿？这又是市场竞争，我还得面对市场竞争。可能将来也不一定是蓝海，可能还是一个红海，但是为什么我愿意做呢？它肯定是未来要上升的一个行业，上升就有希望，这是一个问题。

第二个风险，我是否能把成本控制好，因为这是一个低成本运营的东西，我不可能搞豪华型的孵化器，我这个创客空间是要弄成一个如家式的，还是弄成一个香格里拉式的，这就是我的定位，我也要做产品定位，跟房地产是一样的。

记者：您未来只再北京开创客空间吗？

毛大庆：我觉得这个事很容易铺到全国去，但是现在没必要那么快，先在北京做几个样板房，大家觉得挺好了再说。其实想干很容易，我肯定跟一批战略合作伙伴合作，他们有存量资产，哪儿有我就跟到哪儿就行了，我不就是一个服务商吗。

记者：现在投资人就两个？

毛大庆：哪止两个？几十个都可以有，关键是我没那么多份给他们分。

记者：您的投资人是国外的多一些，还是国内的多一些？

毛大庆：我第一批投资人大多是国际的、一流的投资人。

记者：您走的是轻资产的模式，是跟雅诗阁比较相似的委托管理，然后分收益提成，还是说你会从甲方手里租下来，然后再租出去，形成一个租金的剪刀差。你这个剪刀差会形成一个核心竞争力吗？

毛大庆：现在有一些特别好的客户，已经不需要我再孵化他了，他要进来在我这里办公，就属于我刚才说的另外一种模式，就是他要灵活的公司的尺度的变化。我从投资者回报的角度，考虑未来创客空间的增长和发展，我肯定要做一批更优秀的客户。第一我得有能力让经济适用的人能够快速变成刚需，然后从刚需再变成首改，这是我们要在这个能力里面尽快变出来的。

我想可能还得做一批这样的人，从经济适用到到刚需。很多人上来就做再改，像原来我说的一些大的客户，那都属于再改，但他又不属于那个奢侈型的，所以首改、再改，我觉得市场还是很大的。