从去年开始，越来越多房企开始关注现金流管理。尤其是今年市场遇冷，融资艰难，狠抓回款成了行业共识，很多房企开始重点关注回款指标。

　　根据CRIC监测，8月份，房企回款今年首次环比有所上升。8月销售回款(个人按揭款+定金及预付款)6218亿元，环比上升了3.9%，个人按揭贷款和定金及预付款到位资金环比分别上升3.1%和4.3%。但这对于房企而言，还远远不够。

　　那么房企回款能力该如何提升呢？今天就结合标杆房企的做法来看一看。

　　回款率在开盘前就已经决定

　　销售环节的影响很有限

　　过去我们谈回款，往往聚焦在操作技术层面，例如提高首付比例、缩短签约流程等等。但事实上，这个末端环节对回款速度的影响很有限。影响房企回款率的因素很多。

　　一是跟布局城市有关。例如，回款率高达95%的旭辉，就是由于提高了一二线城市占比，价格更高却卖得更快、回款更多；而且，一二线城市信贷或金融资源更丰富，支撑了更好的回款。

　　二是跟产品有关。有针对性的产品分类可以加快出清，如阳光城去年对全国200多个项目根据市场竞品、存量、利润情况进行分解，并作出不同的营销安排，果断“抢收”市场。

　　三是跟政策有关。例如，政府的网签政策和银行贷款审核的速度。单一房企和项目，很难改变。

　　四是和企业战略有关。例如，销售增速快的房企回款率往往比较低。合作开发中，是否并表也会对回款了有很大影响。

　　五是和企业运营能力有关。例如年底集中开盘，销售额和回款额时间不匹配，也会造成回款率大幅波动。

　　这五个因素，都没办法从项目上着手去改善，也不是单靠营销线就能解决的问题，而是需要整个组织的配合。要从集团策略、项目运营、实操技术三个维度来改善。

　　集团层面

　　建立以回款为中心的价值取向

　　集团层面上对回款的要求，和项目层面不一样。对项目来说，回款目标很简单，就是追求快，一旦进入销售阶段，要的就是快速回款。但是从企业经营的角度来看，回款快不是唯一的目标，还要优化投融产销的节奏，如果回笼的资金不能尽快投入到新的项目中，而是闲置在账上，则没有意义。

　　因此，集团层面上对整体回款节奏的管理也非常重要。

　　一、集团运营，重点考虑回款节奏

　　首先，优化每年的投融产销节奏，制定合理的回款目标。例如，通过集团三年滚动经营计划，盘清楚每年要花多少钱，什么时候花，成本是多少，在什么节点要完成多少回款，才能最大程度降低资金的闲置和占压，实现现金流的“削峰填谷”。也就是，根据企业经营目标，来制定每年的回款计划。戳这里了解售楼平台，快去化、促回款

　　其次，合理腾挪企业经营节奏，完成回款目标。可以根据企业的回款目标，明确不同城市的回款节奏。通过投融资将各项目开发节奏错开，通过调整单项目的推盘量、价格、节奏，将各个项目的回款节奏错开。不仅要让回款“快”，更要让回款“稳”。

　　第三，差异化管理。对于重点回款项目，集团必须要强管控，项目负责人要随时汇报回款进度，集团也要提供充分的指导和支援。

　　二、建立全员保回款的意识

　　回款只是一个结果，要完成这个目标，需要各个部门的配合，按时供货、加速认购、极速网签、保障按揭、控制分期、形象进度、交付实现客户满意、人员支持等等。

　　因此，房企必须要在公司内部，建立以回款为第一目标的价值取向。

　　一是要从上向下传递。公司高层必须发动起来，在公司所有重要的会都要讲回款，日日汇报情况，提需求，拼结果。

　　二是要发动所有部门搞回款，要让公司全员都参与，营销、设计、开发、运营、工程、人力都要以回款为第一目的，不能让财务和营销孤零零地抓回款。戳这里了解售楼平台，快去化、促回款

　　三、建立以回款为核心的考核机制

　　例如，某标杆房企在集团、区域层面分别成立追款协调工作组，区域追款小组涉及营销、财务、法务等各专业。在奖罚的分配上，财务团队占比不低于45%；区域营销总占比10%，区域总占比10%；集团追款支持团队占比5%；其余30%的分配由区域财务总提案，区域总审批。

　　旭辉内部就设有这种专门的回款小组，各地考核依据也是回款，不只看销售。在规定期限内追回欠款的一定比例则奖励，未收回金额的一定比例则进行处罚。

　　针对营销团队，可以对佣金管理方案进行优化，加入签约时限的奖惩机制。例如一周内签约可以上浮佣金，超过一定期限佣金打折。同时可以将回款周期的指标落实到营销团队，置业顾问的收入来源，不仅是销售佣金，还有及时催回款的提成。

　　例如，碧桂园的做法是一次性付款置业顾问额外会有万分之五的佣金。当回款达到销售总额的85%时，置业顾问可以获得已回款部分销售额的万分之一的回款提成。如果回款没有达到销售总额的85%呢，则将扣除未回款部分销售额千分之一的销售佣金，碧桂园是按照未回款部分的万分之五进行惩罚。

　　这种方法，可以倒逼一线提高回款动力。