东原目前深耕的主要城市包括南京、重庆、成都、上海和武汉。我还问过罗韶颖，未来有没有计划布局广州、深圳？她说：“东原肯定是要全国化的，已有专门的负责人在调研华南了。”

之后的几年，当我们快速演进到一年之间七盘连开、一个接一个项目获得成功的时候，我们得以亲见这种直觉在商业上的价值。同时，我们在另外一些项目上的缺憾也从反面验证了这种价值，没有对客户的了解和尊重，地产这件事我们玩不长、玩不转。

于是我们在总部和城市公司同步强化客研和产品能力，形成从城市研究到产品实现的闭环，并且把产品力的定义，由硬件属性的‘小产品力’，扩展为以体验为内核的‘大产品力’。我们力图从林林总总的市场和客户中摸索、提炼出大产品力的规律，并试着把规律纳入体系。此为第2阶。”

关于“强客户意识”，据我了解，曾经东原要在上海做项目，罗韶颖把她的CEO到研发总、运营总，统统从重庆调动上海，要求高层亲自融入本土去掌握当地客户需求。

因为采访过罗韶颖，所以顺带加了她的微信，和她在朋友圈有过几回互动。有一次，我好像是说我的室友特别嫌弃我，跟我住在一起总觉得她是我的保姆似的。罗幽默地评论：“你赶紧把你这条删掉吧，否则你以后就只能找到男朋友，找不到室友了。”

莫老爷拿到一封东原地产的内部信，标题为《为什么我们要搬到上海？》，作者署名东原地产董事长罗韶颖，落款时间2016年6月2日。

又有一家二线城市起家的房企要把总部迁去上海了！

信中，罗韶颖写道，华东区域是公司发展下一阶段核心竞争力浮出水面并成型的必经之地，所以东原地产的总部必须在上海。

我参观过东原强客户逻辑理念的代表作“东原D7·童梦童享”，很多业内人士把这个项目称之为中国最成功的儿童社区。罗是海归背景，留学时，她看到海外房企做儿童社区非常用心，产品丰富到就像把游乐园搬到了孩子的家门口，而国内的做法通常只是简单的弄两个跷跷板+一个滑滑梯。罗开始了换位思考，假如我是客户，我希望给自己的孩子一个怎样的社区？

最后的收尾部分，我插入文件原图吧：

今年年初，我有幸在东原重庆1981项目的会客厅，采访过罗韶颖。对她的印象：好看、皮肤好、低调、干练，尤其是170+的高个子，在与她合影的时候，我笑说我要踮着脚才行，她小声地回：“要不要我再蹲着一点？”

（原标题为：【独家】重庆房企东原地产也要把总部搬去上海了！（附罗韶颖内部信）

谦虚也是她很明显的特点。我当时问她：西南的房地产界还有一个传奇女人叫吴亚军，我觉得你们很像，但你比吴更年轻漂亮，你怎么看？”罗反问我：“漂亮在房地产这个领域算竞争优势吗？至于年轻，是心态的问题。有人会拿我们对比，但我很少拿自己跟其他人比较，我觉得还是专心的研究市场做好企业更重要。”

开篇第一段罗写得比较煽情：“前一阵跟我们家小朋友说，我们会在上海有个新家，小朋友又兴奋又不安，问了无数问题，答得我汗流浃背。搬个小家尚且如此，总部搬迁可想而知。此事所涉HOW、WHY、WHAT，虽然甚为庞杂，好在业内的先例并不少。”

接下来，罗韶颖跟员工们聊了东原的成长逻辑，大体分为三个阶段。

随着上海经济中心和金融中心优势日渐突出，迁总部入沪的房企近年数不甚数。早一些进去的有旭辉、阳光城、宝龙地产、世茂等，今年也有融信、融侨、正荣、中梁地产等。

下面，我把《为什么我们要搬到上海？》一段段的呈现出来。

第二阶段，罗是这样描述的：“2014年春，我们上市了。上市前，有限的融资能力让我们只能静心在重庆精耕细作，辅之以成都、武汉这样相似的城市里不多的几个项目。我们安于小康，也囿于小康。

第三阶段，罗提出，公司要从青涩过度到成熟。“正如当年我们1阶时笨拙地锤炼产品硬件，在重庆一个又一个项目地试验，或者试错，是因为碰巧重庆这个市场，成本限制和客户要求俱为苛刻。同样，华东作为全中国客户层次最丰富、生活方式最多样、对体验最敏感的市场，将是我们下阶段核心竞争力浮出水面并成型的必经之地。孕育于1阶的‘童梦童享’是在2阶孵化成型，而在2阶启动的社区价值体系2.0，也将随着儿童乐教平台、生活专家社区平台等各种实验的推进，继续升级。于此同时，我们一直以来致力于产品体验的种种努力，同样将借由这样特点的一个大市场，完成从实验到成熟的过程。而这，将是东原的第3个阶段。”

东原地产是重庆前三强的本土房企，2003年成立，去年年度销售额128亿，与协信、朗诗、俊发等房企业绩齐平。项目辐射全国。目前在上海的土地储备情况：已开发东原·郦湾、东原·逸墅两大别墅盘，半年前花3.45亿收购了上海浦东区商住地块。

从开发商的角色转换成客户，从父母的本心出发去打造产品，罗带着团队用一年的时间做了1382组典型客户定向调查、32位儿童教育专家深度访谈、考察了17个国内外案例，最后才研发出了童梦童享1.0体系。

但，上市后，我们一下子有机会进入更多不一样的城市，拿更多的项目，市场与客户的高度多元化忽然扑面而来，一时间我们有些手忙脚乱，快乐并痛着。东原史上争论和改动最大的产品出现在这个时期，最糟糕的示范区也出现在这个时期。

打那起，‘假如我是客户’成为东原文化的必有之义，我们开始建立一套方法论来研究客户和产品，尝试着把直觉转变为流程。此为东原1阶。”

所以打从一开始，东原骨子里就有挺强的客户意识这个东西。记得我砸过一次交房标准的示范样板间，宁可推迟进度、增加预算也要重新建标准，就是因为它太过平庸，客户初见已经难有惊喜，要常年住在里面就愈发乏味。

第一阶段，罗说：“东原拿第一块地的时候，我是个百分百的外行，唯一学过与房地产有关的知识，是大学里修过一门叫房地产金融的课。最早的几个项目，几乎都是凭着任性、直觉和团队一起摸索出来的。当时简单又执着的想法是，客户不动心的东西，肯定卖不好。